영국의 한 도서관이 이전을 준비했다. 많은 책을 옮겨야 했는데 예산과 인력이 부족했다. 누구보다 고민에 빠진 사람은 도서관 책임자였다. 그는 경비를 줄여 책을 옮길 방법을 밤낮으로 고민했다.
그러던 어느 날 여섯 살배기 아들이 사과 상자를 들려고 낑낑대는 모습을 보았다. 상자가 들리지 않자 포기하는가 싶더니 사과를 한 알씩 손에 쥐고 마흔 번이나 왔다 갔다 하며 전부 제 방으로 날랐다. 그는 큰일도 작게 쪼개면 된다는 생각에 무릎을 쳤다.
그는 도서관 이전을 앞두고 책 대여 수량 제한을 잠시 해지했다. 대신 빌린 책은 새 도서관에 반납하게 했다. 주민들은 읽고 싶은 책을 맘껏 빌린 뒤 새 도서관에 반납했다. 그 덕에 도서관측은 수고를 덜고 비용도 절약했다.

창조적인 아이디어 발상법 가운데 'divide(분리하고 나누고 쪼개라)'를 잘 활용한 사례라고 할 수 있습니다.

감당하기 어려운 큰일이 있습니까?
그렇다면 먼저 그 일을 작게 나누는 방법이 없을지 고민해보시기 바랍니다.

맹민이라는 사람이 시루를 짊어지고 가다가 실수로 땅에 떨어뜨려 깨뜨리고 말았다. 그런데 그는 깨진 시루에 눈길 한 번 주지 않고 태연하게 계속 걸어갔다. 당대의 석학인 곽임종이란 인물이 이 광경을 보고 물었다.
"시루가 깨졌으면 한 번 정도는 돌아보고 아쉬워하는 게 인지상정 아닌가. 어째서 돌아보지도 않는가?"
맹민이 말했다.
"이미 깨져서 쓸모가 없어졌는데 그것을 되돌아본들 무슨 소용이 있겠습니까?"

《후한서(後漢書)》에 나오는 '파증불고(破甑不顧: 이미 깨진 시루를 돌아볼 필요는 없다)'라는 고사로, 김성회의 《리더를 위한 한자 인문학》에서 재인용한 이야기입니다.
혹시 세상의 편견과 선입관, 자신의 어이없는 실수 때문에 하늘을 원망하고 남을 탓하거나 자신을 미워하고 있지는 않습니까?
하루 빨리 깨진 과거의 시루는 잊어버리십시오.
돌이킬 수 없는 일에 매달리는 것만큼 어리석은 일은 없습니다.

옛날 중세의 어느 작은 마을에 배가 고픈 병사 세 사람이 찾아와 집집마다 문을 두드리며 음식을 구걸했다.
하지만 아무도 문을 열어주지 않았다. 굶주린 병사 중 하나가 말했다.
"좋은 생각이 있어. 돌멩이로 수프를 만들자."
그 병사는 다른 집 문을 두드리며 말했다.
"실례합니다. 가마솥과 장작을 좀 얻을 수 있을까요? 돌멩이로 수프를 만들려고 하는데요."
"돌멩이로 수프를 만든다고요? 제 눈으로 보고 싶네요. 좋아요. 도울게요."
아주머니는 병사들에게 가마솥과 장작을 주었고, 병사 하나가 물을 길어왔다. 물이 끓자 병사들은 솥 안에 커다란 돌멩이 세 개를 넣었다. 금세 이 소문이 퍼졌고, 마을 사람들이 하나 둘 모여들기 시작했다.
지켜보던 마을 사람이 물었다.
"좀 도와줄까요?"
"네, 감자가 몇 개 있다면 돌멩이 수프가 더 훌륭해질 텐데요."
그러자 그 사람이 얼른 달려가 감자를 몇 개 가져와서는 돌멩이가 끓고 있는 솥에 넣었다. 그러자 또 다른 사람이 물었다.
"저도 좀 도와드릴까요?"
"음, 당근 두 개만 있으면 수프가 더 근사해지겠네요."
그러자 그 사람이 당근을 가져왔다. 곧이어 다른 사람들도 닭고기, 보리, 마늘, 채소를 가져와 넣기 시작했다. 얼마 후 병사 하나가 외쳤다.
"다 됐어요."
그리고 모두에게 수프를 나눠주자 마을 사람들이 수군거렸다.
"돌멩이 수프 맛이 끝내주는군. 이런 게 있는 줄은 미처 몰랐어."

민간 설화로 전해져 내려오다가 이후 동화책에 실리면서 널리 알려진 '돌멩이 수프 이야기(Stone Soup Story)'입니다.
여러 가지 해석이 있지만 저는 이 이야기 속 돌멩이를 '대담한 목표'라고 생각합니다.
대담한 목표는 열정을 불러일으키고, 이 열정이 도움을 끌어낸다는 것이지요. 열정은 정말 전염성이 강하거든요.

어느 박물관, 말끔하게 차려 입은 한 신사가 쪼그려 앉아 걸어다니며 전시물들을 둘러보고 다녔다. 신사의 행동을 이상하게 생각한 박물관 관계자는 그 신사가 하는 행동을 유심히 지켜보았다. 1층을 모두 둘러본 신사는 2층으로 향하는 계단을 똑바로 걸어서 올라가는 것이었다. 2층 전시관으로 올라간 신사는 다시 쪼그려 앉아 벌을 받듯 걸어다니며 전시물들을 관람했다. 박물관 관계자는 '별 특이한 사람도 다 있구나!' 생각했다.
다음날, 초등학생들이 박물관을 관람하러 왔다. 그런데 아이들을 지도하는 선생님이 어딘가 낯설지 않았다. 생각해보니 바로 어제 쪼그려 앉은 자세로 전시물을 관람하고 갔던 그 신사였다. 선생님이 아이들의 시선으로 보기 위해 전날 미리 와 쪼그려 앉은 자세로 전시물들을 관람하고 간 것이었다.

진정한 공감은 같은 눈높이로 바라볼 때 가능하다는 것.
혹시 서로간에 공감이 잘 이루어지지 않는다면 눈높이가 다른 게 아닌지 잘 살펴보시기 바랍니다.

고급 레스토랑은 대개 예약제로 운영된다.
그런데 문제는 예약하고 오지 않는 이른바 '노쇼(no show)족'이 많다는 것이다.
사전에 취소 전화 한 통화만 해주어도 다른 손님을 받을 수 있을 텐데 주인 입장에서는 안타까운 일이 아닐 수 없다.

보통 레스토랑 예약을 할 때는 이런 식으로 전화 통화가 진행된다.
"내일 저녁 7시에 4명 예약이 가능할까요?"
"네, 가능합니다. 성함과 연락처를 알려주십시오."
그런데 한 심리학자가 아이디어를 제공했다.
예약 전화를 끝내기 전에 취소를 할 경우 전화를 하겠다고 답하도록 간단한 질문 하나를 추가하라는 것이었다. 이런 식으로 말이다.
"그런데요 고객님, 혹시 문제가 생기면 미리 전화해주실거죠?"
그러면 고객은 당연히 이렇게 대답할 것이다.
"물론이지요."
이렇게 하자 평소 30%였던 예약 취소율이 10%로 뚝 떨어졌다.

여러 권의 베스트셀러를 낸 행동심리학자 이민규 교수의 신간《하루 1%》에서 인용한 이야기입니다.
사람은 말이나 글로 자신의 생각을 공개하면 그 생각을 끝까지 고수하려고 한다는 이른바 '공개선언 효과(Public Commitment Effect)'를 활용한 것이지요.

우리나라에서도 이런 노쇼족 때문에 업주는 물론 다른 손님들까지 피해를 입고 있다고 최근 언론에서 심층 보도를 한 적이 있는데,
업주들께 이런 방법을 써보라고 권하고 싶군요.

초대 가수의 비행기 연착으로 신인 가수가 대신 무대에 올랐다. 청중들은 크게 실망했다. 열심히 노래를 불렀지만 관객의 반응은 냉랭했다.
그때 2층 출입구에서 한 아이가 큰 소리로 외쳤다.
"아빠, 정말 최고예요!"
신인 가수의 눈에는 그렁그렁 눈물이 고였다. 몇 초가 지났을까. 얼음처럼 차가웠던 청중들의 얼굴에 따스한 미소가 번지면서 우레와 같은 박수갈채가 극장 안에 울려 퍼졌다.

플라시도 도밍고, 호세 카르라스와 함께 세계 3대 테너로 불렸던 성악가 루치아노 파바로티(Luciano Pavarotti)의 이야기입니다.

혹시 여러분 가족의 어깨가 축 처져 있지 않은가요? 지금 당장 격려의 말을 전하십시오.
가족의 격려보다 더 큰 힘이 되는 것은 세상 어디에도 없습니다.

베이징에 샤오미(小米) 스마트폰을 좋아하는 손자에게 생일선물로 샤오미 스마트폰을 사주고 싶어하는 70대 노인이 있었다. 평소 인터넷도 인터넷뱅킹도 해본 적 없는 노인이니 구매개방이니 구매예약이니 하는 행사를 알 리가 없었다. 그래서 샤오미의 고객서비스센터에 전화를 걸어, 자신에게 이러이러한 사정이 있는데 어떻게 하면 좋겠냐고 하소연했다. 그러자 한 직원이 자신의 뱅킹 계좌로 대신 샤오미 스마트폰을 주문한 뒤 노인에게 주소를 물어 배송했다.
감동한 노인은 나중에 샤오미 서비스센터에 '샤오왕(小王)'이라는 직원에게 전해달라며 기기값과 쪽지를 보내왔다.
그 사실을 알게 된 다른 직원이 샤오왕에게 물었다.
"혹시 돈을 안 주면 어쩌려고 그랬어?"
그러자 샤오왕이 대답했다.
"고객의 문제를 해결해주는 것이 우리의 임무이고, 그 노인이 그럴 것 같지는 않았다. 그리고 만약 그 노인이 기기값을 보내오지 않았다 해도 총괄매니저님이 그 비용을 직원 혼자 부담하게 하지는 않을 거라고 생각했다."

샤오미의 공동창립자 가운데 한 명인 리완창(黎萬强)이 쓴《참여감》이라는 책에서 인용한 이야기입니다.
이 책에는 창립된 지 이제 불과 5년밖에 되지 않은 샤오미가 어떻게 세계를 놀라게 하는 기업으로 성장하게 되었는지, 그들의 경영철학과 전략 등이 생생하게 기술되어 있습니다.
저는 개인적으로 이 책을 읽고 큰 충격을 받았습니다. 왜 최근 샤오미를 싸구려 모방품이나 만드는 '대륙의 실수'가 아니라 애플과 삼성을 위협하는 '대륙의 실력'이라고 부르는지 확실히 알게 된 까닭입니다.
제 생각에 알리바바, 화웨이, 그리고 샤오미와 같은 중국 기업은 이미 한국 기업을 앞질렀다고 봅니다. 우리 기업들이 보다 혁신에 박차를 가해야 할 이유입니다. 한국 기업들 정신 바짝 차려야 합니다!

다수의 개체들이 서로 협력 혹은 경쟁을 통해 얻게 되는 집단적 능력을 '집단지성(collective intelligence)'이라고 한다. 소수의 우수한 개체나 전문가의 능력보다 집단의 통합된 지성이 더 뛰어나다는 것이다.
그렇다고 해서 무조건 많은 사람이 참여하면 좋은 결과를 얻게 될까? 그렇지 않다.

일찍이 제임스 서로위키(James Surowiecki)는 자신의 저서《대중의 지혜(The Wisdom of Crowds)》에서 집단지성을 발휘하기 위한 조건으로
① 다양성(성별, 나이, 직업, 취미, 가치관 등)
② 독립성(타인의 의견에 동조하지 않는 자신만의 생각)
③분산화(문제해결 방식이 한 곳에 집중되어서는 안됨)
④통합(분산된 지식이나 경험이 공유될 수 있는 시스템)
의 4가지를 제시했다.

그런데 제임스 서로위키가 제시한 4가지 조건을 자세히 살펴보면 지극히 원론적이라는 느낌을 지우기 어렵다.
그렇다면 보다 구체적인 조건은 없을까? 아래에 이 분야의 가장 최근 결과물(2010년 발표)이라고 할 수 있는 MIT 집단지성센터(Center for Collective Intelligence)와 연계된 집단 연구 결과를 소개한다.

카네기 멜론대의 아니타 울리(Anita Woolley) 교수를 비롯한 크리스토퍼 카브리스(Christopher Chabris), 나다 하슈미(Nada Hashmi), 톰 말론(Tom Malone) 등 교수 일행은 699명의 사람을 무작위로 추출하여 2~5명의 다양한 집단으로 나눈 다음 광범위한 형태의 브레인스토밍, 판단 및 기획 과제 등 집단 문제해결 능력을 평가했다.
그 결과 대부분의 사람이 일반적으로 집단의 성과를 높여줄 것이라고 기대하는 결속력이나 동기 부여, 그리고 만족감과 같은 요소들이 통계적 차원에서 별로 중요하지 않다는 사실을 확인할 수 있었다.
대신 다음과 같은 3가지 요소가 집단지성을 결정하는 핵심 요소로 밝혀졌다.

1. 균등한 대화 기회
   구성원 모두에게 대화 기회가 고르게 주어질수록 해당 집단의 지능이 높았다. 누군가의 역량이 아무리 뛰어나다 해도 한 개인이 판을 주도하는 곳의 성과는 신통치 않았다.
2. 사회적 감수성, 공감 능력과 같은 사회적 지능(social intelligence)
   예컨대 어떤 사람의 사진, 특히 눈의 표정을 보여준 후 그 사람의 감정 상태를 알아맞히게 하는 문제에의 정답을 맞힌 사람이 많은 집단, 즉 사회적 감수성 또는 공감 능력 같은 사회적 지능이 높은 사람이 많이 포함된 집단일수록 높은 성과를 냈다.
3. 여성 비중
   놀랍게도 집단지성은 해당 집단에 포함된 여성 수와 아주 강력한 상관관계가 있었다. 여성이 많이 포함된 조직일수록 성과가 우수했으며, 집단 내 여성 수와 집단지능은 정비례했다. 이 같은 결과는 여성의 사회적 지능이 남성에 비해 높다는 상식과 관련이 있는 것으로 보인다.

다양성 호기심 (diversive curiosity)

호기심은 무언가를 탐구해보고 싶어 몸이 근질거리는 데서 시작된다. 아주 어릴 때부터 인간은 미지의 것을 정복하고 싶다는 열망을 드러낸다. 1964년의 어느 연구에 따르면 어리게는 생후 2개월 된 아기도 여러 가지 문양을 보여주면 익숙하지 않은 문양을 선호하는 경향을 뚜렷이 보인다. 모든 부모는 아이가 가지 말아야 할 곳을 집요하게 가리키거나, 먼지를 먹으려고 하거나, 열린 문으로 뛰어나가려고 하는 상황을 경험했을 것이다. 이렇게 새로운 것이라면 무엇이든 흥미를 보이는 성질을 '다양성 호기심'이라고 한다.

어른에게 다양성 호기심은 새로운 것, 또는 어떤 것의 다음 단계를 알고 싶어 하는 열망으로 표현된다. 현대 세계는 다양성 호기심을 자극하도록 설계된 듯하다. 트위터와 블로그 글, 헤드라인, 광고, 모바일 앱들이 우리의 욕망을 부추긴다. 그리고 이러한 욕망에 우리는 점점 참을성을 잃고 있다. 오늘날의 대중오락은 빠른 움직임을 통해 우리의 관심을 끌도록 제작된다. 요즘 미국 영화의 장면 지속 시간은 평균 2초에 불과하다. 1953년에는 무려 27.9초였다.

탐구 정신에는 다양성 호기심이 꼭 필요하다. 다양성 호기심은 아직 발견되지 않은 새로운 것으로 눈을 열어주며, 우리가 새로운 경험을 추구하고 새로운 사람들을 만나도록 독려한다. 하지만 다양성 호기심이 더 깊이 있게 숙성되지 않으면 아무 통찰도 얻지 못한 채로 이것에서 저것으로 관심만 휙휙 옮겨가는 시간 낭비, 에너지 낭비가 될 수 있다.

지적 호기심 (epistemic curiosity)

제약받지 않는 호기심은 좋지만 방향성이 없는 호기심은 그렇지 않다. 다양성 호기심은 어떤 방향으로 잘 이끌어질 때, 깊이 있는 지식과 이해를 향한 열망으로 바뀔 때, 비로소 우리 삶에 양분을 줄 수 있다. 이렇게 더 깊이 있고, 더 많은 노력을 요하고, 더 방향성을 지운 종류의 호기심을 '지적 호기심'이라고 한다.
개인에게 지적 호기심은 정신에 양분을 주는 만족감과 즐거움의 원천이 될 수 있다. 기업이나 국가 입장에서 지적 호기심은 다양성 호기심이라는 원료를 금으로 바꿔내면서 창조적인 역량을 극대화시키고 혁신에 불을 지필 수 있게 해준다. 화성에 무인 탐사선을 보내려면 우주의 행성을 탐험하고자 하는 열망도 있어야 하지만 탐사선을 어떻게 우주로 쏘아 올릴지 알아내기 위해 수많은 문제를 해결하려는 노력도 있어야 한다.
다양성 호기심이나 지적 호기심은 인간의 역사 내내 존재해왔다. 하지만 실질적으로 지적 호기심이 광범위하게 꽃을 피운 것은 사실 근현대에 들어서다. 인쇄술이 발달해 전 세계를 가로질러 아이디어들을 읽고, 공유하고, 결합할 수 있게 되고, 산업혁명으로 많은 사람들이 생각하고 실험할 시간을 갖게 되면서 비로소 지적 호기심이 전례 없이 꽃필 수 있었다.
오늘날 인터넷은 지적 호기심에 또 한 번 획기적으로 불을 지피는 역할을 해야 마땅할 것이다. 인터넷이란 기본적으로 지식이 이전 어느 때보다도 널리 전파될 수 있게 해주는 기술이니 말이다. 하지만 자극적인 다양성 호기심 충족에만 인터넷을 사용하면서 우리는 인터넷의 엄청난 잠재력을 갉아먹고 있다.

일 못하는 직원을 둔 리더는 참으로 괴롭다. 무작정 꾸짖을 수도 없고. 그런데 리더들은 종종 그런 실수를 한다. 사소한 실수에 버럭 고함을 치는 등 서투른 감정적 대응으로 관계를 해치기도 한다. 그렇다면 대체 어떻게 꾸짖는 게 좋을까? 아래에 그 13가지 방법을 소개한다.

1. 천사표란 딱지를 떼라. 꾸짖어야 할 땐 꾸짖어야 한다. '시간이 해결해주겠지'란 생각은 리더십을 포기하는 것과 같다.
2. 꾸짖기에 적절한 타이밍을 노려라. 사소한 일은 즉각적으로, 심각한 일은 약간의 냉각 시간을 갖는 게 좋지만 그렇다고 절대 다음날로 넘기면 안 된다.
3. 직원에게 잘 보이려는 마음을 버려라. 부모는 자식에게 잘 보이려 하지 않는다. 직원을 좋은 길로 이끌려면 약간의 불편함은 감수해야 한다.
4. 꾸짖을 때 '항상', '한번도', '최악'이란 말은 절대 사용해서는 안 된다. "넌 항상 그래!", "한번도 OO하는 것을 못 봤어!"라고 말하면 직원은 당신에게 악감정을 갖게 된다.
5. 추론하기보다는 상황을 묘사하듯 말해주는 것이 좋다. "또 지각이군. 왜 그렇게 게을러!" 대신 "이번 주에만 세 번 지각했는데 무슨 일인가?"라고 말해야 한다.
6. 심각한 잘못을 저질렀을 때 '역할 바꾸기'를 적용해보라. 직원을 당신의 의자에 앉힌 다음 "자네가 내 입장이라면 무슨 말을 하겠는가?"라고 질문하고 침묵을 지켜라. 그것으로 충분하다.
7. 가급적 직원이 말을 많이 하도록 유도하라. 황금비율은 8 대 2다. 물론 부하가 8이고 당신이 2다. 비율이 거꾸로 되면 좋은 꾸중은 물 건너간 것이다.
8. 꾸짖을 때는 꾸짖기만 해라. 양념으로 칭찬을 넣는다고 기분이 좋아지지 않는다. 직원은 어린애가 아니다. 양념으로 들어간 칭찬은 역효과를 낸다.
9. "너 때문에 아주 힘들다"처럼 당신의 기분이 어떤지 주구장창 늘어놓지 말라. 꾸짖을 때 집중할 것은 당신의 감정이 아니라 직원의 잘못된 행동이기 때문이다.
10. 꾸짖기 위한 정보를 확실히 찾으라. 불충분한 정보를 토대로 꾸짖으면 직원의 반감을 살 뿐 아니라 '무능'이라는 꼬리표도 함께 얻는다.
11. 꾸짖은 날 저녁에 술 사주며 위로하지 마라. 꾸중을 들은 직원에게 생각할 시간을 줘야 한다. 직원은 아이가 아니다. 술 사준다고 좋아할 만큼 유치하지 않다.
12. 꾸짖는 시간은 10분을 넘기지 마라. 10분이 지나고 난 다음에 하는 말은 모두 잔소리고 중언부언이다. 꾸짖는 것은 훈계도 아니고 벌주기도 아니다.
13. 당신의 해법을 강요하지 마라. 간혹 조언이 필요한 경우가 있지만 "꼭 이렇게 하도록 해!"라고 지시하듯 해법을 제시해서는 안 된다. 선택은 어디까지나 직원이 하는 것이다.