한 때 GE의 연구원으로 명성을 떨쳤던 찰스 슈타인메츠(Charles Steinmetz)가 고문으로 활동할 당시의 일이다.
어느 날 어떤 터빈 발전기의 문제점을 진단해 달라는 요청을 받았다. 당시 아무도 그 문제를 밝혀내지 못하고 있었다. 그는 문제 발생 지역에 직접 가서 상황을 살펴본 다음 분필로 터빈 위에 선을 그어서 고장 난 축차 부분을 표시했다.
그리고 나서 회사 측에 1만 달러의 청구서를 제출했다. GE와 고객 측은 당황한 기색을 감추지 못하며 그 고액의 청구서에 대한 내역서를 요구했다. 슈타인메츠는 순순히 내역서를 작성해 주었다.
그 내용은 다음과 같았다.
'분필 값 1달러와 터빈의 고장 난 부분을 표시하는 데 필요한 지식 비용 9,999달러.'

이른바 지식정보화사회의 핵심 자원이 '지식과 정보'라는 것을 잘 보여주는 사례입니다.
그런데 이제는 이 마저도 핵심 자원이 아니라고 합니다. 지식과 정보가 빠르게 범용화되고 있기 때문입니다.
그렇다면 이 시대의 핵심 자원은 무엇일까요? 두말할 필요 없이 '창의성'입니다. '남보다 더 싸고 좋게'가 아니라, '어떻게 남다르게 만드느냐'가 중요하다는 것이지요. 바야흐로 정보화사회에서 창조사회로 넘어가고 있다는 얘기입니다.

기업의 DNA를 창의성으로 바꾸지 않으면 생존이 어려운 시대.
우리 기업들이 보다 적극적으로 창조경영에 나서야 할 이유입니다.

노련한 리더들은 조직 내에 변화를 전파하고자 할 때, 직원들에게 며칠에 걸친 교육을 실시하거나 사기를 북돋는 강연을 반복하는 것으로는 충분치 않다는 사실을 안다.
모든 변화에는 예외 없이 힘든 과정이 요구된다. 각각의 개인, 팀, 그룹,사업부가 믿거나 느끼거나 행동하는 데 계속해서 작은 변화를 일으키도록 만들어야 한다는 뜻이다.
그렇다면 어떻게 하면 좋을까? 아래에 스탠퍼드 대학의 로버트 서튼(Robert I. Sutton)과 허기 라오(Huggy Rao)가 그들의 책《성공을 퍼트려라(Scaling up Excellence)》에서 제시한 성공적인 변화관리를 위한 7가지 요소를 간략히 소개한다.

[ 성공적인 변화관리의 7가지 요소 ]

1. 곳곳에 슬로건을 내걸기보다 마음가짐을 퍼트려라(Spread a mindset, not just a footprint)
   인원을 늘리고 가능한 한 많은 장소에 로고를 붙이는 것으로는 충분치 않다.
2. 모든 감각을 활용하라 (Engage all the senses)
   시각과 청각, 후각 그리고 사람들이 거의 눈치채지 못하는 은근한 신호를 활용하라.
3. 단기적 현실을 장기적 꿈과 연결하라 (Link short-term realities to long-term dreams)
   연속되는 현재에 매몰되지 말고 지금 이 순간을 훗날 실현하고 싶은 달콤한 꿈과 연결하라.
4. 책임의식을 강화하라 (Accelerate accountability)
   '내가 이곳의 주인이며, 이곳이 나의 주인'이라는 느낌을 심어라. 변화를 추구하는 사람, 변화를 퍼트리기 위해 열심히 일하는 사람, 변화를 따르고 퍼트리지 못하는 동료를 비판하는 사람으로 가득한 조직을 만들어라.
5. 난장판을 경계하라 (Fear the clusterfug)
   집단적인 착각, 조급성, 무능은 변화를 확산하는 과정에 늘 나타나는 위험 요소다. 세심하게 주의를 기울이고 구성원 모두가 스스로를 되돌아보아야만 이 엉망진창의 상황에 빠지지 않는다.
6. 확산에는 증가와 감소가 모두 필요하다 (Scaling requires both addition and subtraction)
   확산은 확대만이 아니라 축소의 문제이기도 하다.
7. 더 빠르고 더 나은 결과를 위해 속도를 늦추라 (Sloe down to scale faster-and better-down the road)
   성공적인 변화를 위해서는 빠르고 깊이 고민하지 않으며 무의식적인 사고양식(시스템 1)에서, 느리고 힘들고 논리적이고 신중하며 의식적인 사고양식(시스템 2)으로 기어를 바꿔야 한다. 때로는 '아무 일도 하지 않고 그냥 서 있는 것'이 최선의 방법일 수도 있다.

맥시 필러(Maxcy Filer)는 1966년, 36세에 처음으로 캘리포니아 주 사법 시험에 응시했다가 떨어졌다. 재수를 했지만 또 떨어졌다. 그는 시험을 보고 또 보았지만 계속 떨어졌다. 그 다음에는 로스엔젤레스, 샌디에이고, 리버사이드, 샌프란시스코 등 시험이 있는 곳이면 어디든 가서 응시했다.
아들들이 어릴 때 처음 시험을 보기 시작했는데, 그 아들들이 전부 사법 시험에 합격하고 난 뒤에도 맥시는 시험을 치렀다. 나중에 아들들이 차린 법률사무소에서 재판 연구원으로 일하면서도 응시했다. 그의 도전은 사람들이 은퇴를 생각할 나이가 되었을 때도 계속됐다.
25년 뒤에, 전형료와 시험 준비 코스 수강료로만 600만 원 가까이 지출하고 인생의 144일을 고사실에서 보내고 나서 그는 48번째 사법 시험을 치렀고, 드디어 합격했다. 그의 나이 61세였다.

맥시 필러는 수없이 낙방했지만 결코 꿈을 접지 않았습니다. 그에게 있어 낙방은 꿈으로 다가가기 위한 또 한 걸음의 전진일 뿐이었던 것이지요.
한 번의 실패가 영원한 실패가 아님을 받아들일 때 우리는 배울 수 있고 앞으로 나아갈 수 있습니다. 성공으로 가는 길은 대개 곧게 뻗은 직선 대로가 아니라 구불구불하다는 것을 잊지 마시기 바랍니다.

코넬대학교의 샤울 오레그(Shaul Oreg) 교수는 변화를 받아들이는 데 적절한 사람과 부적절한 사람의 유형을 드러내기 위해 '변화에 대한 저항(resistance to change)'을 조사하는 연구를 기획했다. 그리고 연구 결과를 통해 그는 '변화 저항자'를 다음과 같이 4가지 유형으로 정리했다.

1. Routine Seeking: '놀라기보다 지겨운 편이 낫다'고 답하는, 일상적 반복을 추구하는 사람
2. Emotional Reaction: 변화에 부정적 반응을 강하게 드러내고, 새로운 과제나 일을 실행할 때 긴장하고, 스트레스를 받고, 불편함을 느끼는 사람
3. Short-term Focus: '누군가 어떤 일을 바꾸도록 압박할 때 궁극적으로 도움이 된다고 생각할지라도 저항하는 경향이 있다'고 답하는, 단기적으로 사고하는 사람
4. Cognitive Rigidity: '일단 결정을 내리면 잘 바꾸지 않는다'고 답하는, 인지적 완고성을 지닌 사람

연구 결과에 따르면 이들은 다른 사람들보다 더 똑똑하거나 덜 똑똑하거나 하는 특성을 보이지는 않았다. 그러나 변화에 대해서는 특히 저항이 심했다. 변화에 대한 저항 점수가 높은 학생들은 학기가 시작된 후 수강 일정을 바꿀 가능성이 낮았다. 또한 높은 저항 점수가 나온 코넬대학교 교수들은 낮은 점수가 나온 교수들보다 새로운 기술을 받아들여서 강의 내용을 온라인으로도 확장하는 경향이 약했다.

조직의 성공적인 변화를 위해서는 이러한 변화 저항자에 대한 관리가 매우 중요하다. 자칫 이들을 방치하게 되면 '썩은 사과' 하나가 상자 안의 모든 사과를 썩게 하듯이 조직의 변화에 브레이크가 걸릴 수 있기 때문이다. 모쪼록 이 글이 여러분 조직의 변화 저항자를 식별하는 데 도움이 되기를 바란다.

29세의 나이에 '뉴욕타임스'로부터 별 4개를 받은 최연소 셰프이자 창조적 재능의 현대판 사원이라 할 수 있는 맨해튼 아트 디렉터 클럽으로부터 '요리의 영감을 한껏 살리는 인물'로 평가받고 있는 세계적인 요리사 에릭 리퍼트(Eric Ripert).
그의 레벨 정도라면 고유의 스타일이 담긴 요리 이른바 시그니처 스타일(signature style)이나 일품 음식을 만들어낼 것이라 예상하겠지만, 그는 자신에게 주어진 월계관에 안주하지 않는다.
고객들이 그의 레스토랑을 찾아 메뉴에 있는 '특별하다고 소문난' 어떤 음식을 집중적으로 주문하면, 그는 재고가 떨어졌다며 당장에 그 메뉴를 없애버린다.
자신의 요리 중 어느 것이 시그니처 푸드 (signature food)라고 소문이 나기 시작하면 더 이상 그 음식을 만들지 않는 것이다.
많은 요리사들이 시그니처 푸드를 자신의 성취로 여기는 반면 그는 전혀 달리 생각한다. 다음은 그의 말이다.
"시그니처 푸드가 되었다는 말은 이미 과거의 성공이 되었다는 의미입니다. 더 이상 누구에게도 영감을 줄 수 없다는 것이지요. 지나간 요리에 기울이는 모든 노력은 이미 죽은 것입니다.
왜냐하면 사람들이 더 이상 관심을 갖지 않는다는 의미이자, 더 이상 창조적이지 못하다는 뜻이니까요."

한 번의 성취에 안주하지 않고 기꺼이 자신이 이룬 성취를 버릴 줄 아는 용기. 이것이 바로 에릭 리퍼트가 오랜 기간 명성을 이어가고 있는 이유입니다.
많은 셰프들이 미슐랭에서 별을 받은 후 등락을 거듭하다 그 명성을 쉽사리 잃어버리는 것과는 달리 말이지요.

작은 성취에 자만하지 마십시오.
자만은 곧 나락으로 향하는 직행 열차입니다.

본래 유능했던 직원이 상사에게 무능력하다는 의심을 받게 되면 업무 능력이 저하되고 의욕을 상실하며 점차 무능한 직원으로 변한다는 심리적 증후군을 '필패(必敗) 신드롬(set-up-to-fail syndrome)'이라고 합니다.
이는 프랑스 인시아드 경영대학원 교수인 장 프랑수아 만조니(Jean-Francois Manzoni)와 장 루이 바르수(Jean-Louis Barsoux)가 자신들의 공저《확신의 덫(The Set-up-To-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail)》에서 제시한 개념입니다.
필패 신드롬의 주된 원인은 인간이 자신의 주관에 부합하는 정보만을 인식하려 하는 '확증 편향(confirmatory bias)' 때문이다. 쉽게 말해, 보고 싶은 것만 보고 믿고 싶은 것만 믿는 인지적 편견에서 비롯된다고 할 수 있습니다.
아래에 필패 신드롬이 어떻게 진행되는지 그 과정을 간략히 단계별로 소개합니다.

1. 필패 신드롬이 시작되기 전, 상사와 부하 직원 사이에는 긍정적인 관계 또는 적어도 중립적인 관계가 형성되어 있다.
2. 어떤 순간 상사가 부하 직원의 능력을 의심하게 되는데, 이런 발단은 대개 사소하다. 마감시간을 지키지 못한다거나 거래선을 놓친다거나 하는 경우다. 게다가 어떤 발단은 매우 주관적이다. 상사가 그저 부하 직원의 목소리, 말투를 싫어해서도 촉발될 수 있다.
3. 상사가 부하 직원의 업무를 통제하기 시작한다. 이건 이렇게 하고 저건 저렇게 하라며 시시콜콜 잔소리를 시작한다.
4. 부하 직원은 상사의 개입에 의기소침해진다. 업무 의욕이 감퇴하여 효율이 떨어지거나 실수를 하게 된다.
5. 상사가 부하 직원의 업무에 더욱 더 개입하고 통제한다. 앞 단계에서 부하 직원의 비효율과 실수를 인지한 상사는 더욱 더 부하 직원의 능력을 의심한다. 그리고 이를 돕기 위해 더 열심히 부하 직원의 업무에 간섭한다.
6. 부하 직원은 점점 더 업무 의욕이 사라진다. 자신의 업무에 간섭하고 참견하는 상사에게 더욱 더 화가 난다. 심지어는 반항까지 한다. 그러다 보니 전보다 더 업무 효율이 떨어지고 실적이 곤두박질치고 만다.
7. 상사는 부하 직원에게 좌절한다. 그리고 부하 직원의 업무 능력을 의심했던 자신의 판단이 옳았다고 생각한다.
8. 결국 부하 직원과 상사의 관계는 돌이킬 수 없는 지경에 이른다. 그리고 부하 직원은 상사로부터 무능력자로 완전히 낙인 찍히게 된다.

* 이 글은 '명태'에서 펴낸 김인수의 《뺄셈의 리더십》 내용 일부를 참고했습니다.

나는 회사 일을 마치고 집으로 돌아가던 중에 집 근처 공원에 잠시 차를 세웠다.
그곳에서는 야구 시합이 벌어지고 있었다. 1루 수비를 보고 있는 아이에게 점수가 어떻게 되느냐고 소리쳐 물었다.
아이는 웃으면서 말했다.
"우리가 14대 0으로 지고 있어요."
내가 말했다.
"그래? 그런데 넌 그다지 절망적이지 않아 보이는구나."
그러자 아이가 깜짝 놀란 표정을 하며 말했다.
"절망적이라고요? 왜 우리가 절망적이어야 하죠? 우린 아직 한 번도 공격을 하지 않았는데요."

미국의 대표적인 카운슬러이자 작가인 잭 캔필드(Jack Canfield)의 이야기를 옮겼습니다.

시작이 좋지 못하다고 절망하지 마십시오.
결과는 끝까지 해봐야 아는 법. 가능성은 항상 열려 있으니까요.

미국 플로리다 대학의 게이토 풋볼 팀(Florida Gators)은 매번 후반전에 체력이 달려 지곤 했다. 그래서 대학 의대 팀은 체력 저하를 연구했고 마침내 원인을 찾았다.
바로 갈증이었다. 후반으로 갈수록 갈증을 느껴 체력이 급격히 떨어졌다. 그래서 열 배나 빨리 흡수되는 무탄산 음료를 개발했는데 그것이 '게토레이(Gatorade)'다.
이듬해 플로리다 대학 팀이 우승했고 이후에도 계속 좋은 성적을 냈다. 후반으로 갈수록 역전의 신화를 만들어 '역전의 명수'라는 별명을 얻기에 이르렀다. 이에 개발 팀은 사업을 확장시키려 마음먹었다.
개발 팀은 워렌 버핏(Warren Buffett)을 찾아가 투자를 권유했다. 그러나 그는 코웃음을 치며 누가 이런 음료를 마시겠느냐며 거절했다. 개발 팀은 이에 굴하지 않고 이 음료를 상품화해 홍보했는데 생각보다 반응이 좋았다.
판매가 많이 늘자 워렌 버핏은 후회했다. 하지만 투자의 귀재인 워렌 버핏이 이런 실수를 그냥 넘길 리 없었다. 코카콜라 대주주였던 그는 코카콜라에 넌지시 암시를 줘 비슷한 음료를 개발하게 했다. 그것이 '파워에이드(Powerade)'다.
워렌 버핏은 실수를 반복하지 않는 대신 실수를 인정하고 곧바로 대처해 역전에 성공한 것이지요. 유통망이 넓은 코카콜라 덕에 게토레이보다 파워에이드의 매출이 훨씬 높습니다.
누구나 실수를 저지릅니다. 하지만 그것을 어떻게 받아들이고 대처하느냐에 따라 결과는 달라진다는 것을 잊지 마시기 바랍니다.
- 출처 : 곽숙철의 혁신이야기

심리학자들은 자부심이 2가지 형태로 나타난다고 말한다.
긍정적이고 성취 중심적인 '진정한 자부심(authentic pride)'과 어둡고 자기도취적인 '오만한 자부심(hubristic pride)'이다.
단테가 7대 죄악 중에서 가장 치명적인 것이라고 말한 것이 후자다. 노자(老子)는 이를 이렇게 표현했다.

"스스로 찬양하는 사람은 훌륭함이 없다. 스스로를 자랑스러워하는 사람은 오래 가지 못한다."

자부심이 진짜일 때는 자랑하거나 거만하게 행동하거나 으스댈 필요가 느껴지지 않는다.
자신감이 커지고 이타적이 되며 지배가 아니라 정보 공유와 타인의 존중을 통해 지위를 향상시킨다.

반면 오만한 자부심은 겸손함과 정반대로 행동하고 온 세상에 자부심을 드러내려고 한다.
연구에 따르면 오만한 자부심 평가에서 높은 점수를 받은 사람일수록 협동심이 없고 공격적이며 모순되게도 수치심을 느낄 확률도 높다.
또한 주로 강요와 위협에 의지해 지위를 높이려고 하므로 인간관계에 문제가 생기고 비호감으로 전락한다.

그렇다면 무엇이 진정한 자부심과 오만한 자부심을 경험하도록 만들까? 이는 성공의 원인을 해석하는 방식과 큰 관련이 있다.
예컨대 승진 등의 좋은 일이 생겼을 때 자신의 업적을 설명해주는 이유는 많이 있다.
'내가 능력이 뛰어나서 성공한 거야'라고 생각할 수도 있고, '업계 최신 트렌드를 놓치지 않으려고 노력한 덕분에 승진한 거야'라고 생각할 수도 있다.
이 두 가지 설명에는 미묘한 차이가 있고 경험에도 큰 영향을 끼친다. 우선 첫 번째 해석은 성공이 노력이 아닌 능력에 관한 문제임을 암시한다. 자신의 행동이 아니라 타고난 것 때문에 승진을 했다는 것이다. 반면 두 번째 해석은 성공이 타고난 능력이 아니라 노력의 결과라는 의미를 나타낸다. 구체적인 행동을 직접 선택하여 실행한 덕분에 승진했다는 것이다.
연구에 따르면 후자처럼 '성공이 타고난 것이 아닌 행동에 달려 있다는 믿음에서 비롯된 해석'을 하는 사람은 진정한 자부심을 경험하는 반면, 전자처럼 '성공을 단지 능력의 문제'로 보면 실체가 부족한 오만한 자부심을 경험한다.
이는 자녀 교육에 있어서도 참고할 만하다. 자녀가 이룬 성취에 대해 칭찬을 할 때 그러한 성취를 가져온 구체적인 행동과 노력을 적시해야지 그렇지 않고 재능을 강조하게 되면 진정한 자부심이 아닌 오만한 자부심을 갖게 된다는 말이다.

* 이 글은 '토네이도'에서 펴낸 론 프리드먼(Ron Friedman)의 저서 《공간의 재발견(The Best Place to Work)》의 내용을 참고했습니다.

출처 : 곽숙철의 혁신이야기

흔히 어떤 분야든 정상에 서려면 보통 1만 시간의 노력이 필요하다고 하는데, 이를 '1만 시간의 법칙'이라고 한다. 그런데 반드시 1만 시간이 필요한 걸까?

기술 저널리스트이자 Contently Inc.의 CCO인 셰인 스노(Shane Snow)는 2014년 출간한 자신의 저서 《Smartcuts(스마트컷)》에서 믿기 어려울 정도로 짧은 시간 내에 성공한 다양한 사례를 소개하며 불필요한 반복 없이 '스마트'하게 노력하면 얼마든지 시간을 단축할 수 있다고 주장한다. 그리고 이를 '스마트컷(Smartcuts)', 즉 '현명한 지름길'이라고 명명했다.

이에 관한 자세한 내용은 이미 국내에 번역서가 출간되었으니 이를 참고하기 바라며, 아래에 책에 소개된 '스마트컷'의 대표적인 예로 연습 시간을 줄이면서도 관객의 마음을 사로잡는 인기 작품을 연달아 내놓고 있는 '세컨드 시티 공연단(The Second City)'의 사례를 간략히 소개한다.

세컨드 시티 공연단의 성공 비결의 핵심은 '번외 공연'이다. 이 공연단은 쇼가 끝나면 출연자들이 다시 무대로 올라간다. 원하는 관객들은 극장에 남아 출연자들의 연습을 지켜본다. 이때 배우들은 공연에서 하지 못한 새로운 소재를 실험해 본다. 그리고 관객의 반응이 없는 부분은 과감히 버린다. 그들은 이런 식으로 미리 실패를 경험한다.

이들은 한 달에도 수백 번씩 이런 과정을 반복한다. 일반적인 공연단에서는 오랜 시간을 들여 하나의 공연을 완벽하게 준비하려 하지만, 세컨드 시티 공연단은 관객들로부터 신속한 피드백을 받음으로써 연습 기간을 줄이면서도 완성도 높은 작품을 내놓을 수 있는 것이다.

이에 관해 스노는 이렇게 말한다.
"우리가 어떤 분야에서 직관을 기르려면 상당한 경험과 시간이 필요합니다. 그러나 체계적인 연습과 분석을 통하면 에둘러 가지 않습니다. 노력하다 보면 언제나 잘될 거라며 그냥 하던 대로 계속하고 있지 않은지 자신을 한번 돌아보기 바랍니다."

결론적으로 꾸준히 노력하되 남들과 같은 방식으로 그저 열심히 할 게 아니라 보다 스마트한 방식으로 노력하면 정상에 오르는 시간을 얼마든지 단축할 수 있다는 것이다.

출처 : 곽숙철의 혁신이야기